Cómo ganarse a la Alta Dirección?
Por Estelle Metayer (1)

Cuando los clientes y ejecutivos me preguntan cómo llamar la atención de la alta  dirección, normalmente hago una comparación simple: 

Los directores generales o gerentes son como niños pequeños: para llamar su atención, usted tiene que hacer señas a un camión de bomberos delante de ellos, y si usted les pregunta si ellos prefieren A o B, ellos dirán "ambos".

Estos dos ejemplos ilustran cuán difícil puede ser complacer a la alta dirección. Sin embargo, algunos analistas de inteligencia competitiva parecen conseguirlo: la puerta del despacho del director general siempre está abierta para ellos, él o ella les contesta sus llamadas telefónicas, lee los correos electónicos que ellos envían, actúa teniendo en cuenta sus recomendaciones, y los analistas no parecen tener dificultad alguna para conseguir que su presupuesto se apruebe. ¿Cuál es la receta? 
Este artículo resaltará 9 pasos fáciles para ganar la atención de la alta dirección:

Entrega
"Sobre - entrega"
Sea conciso
Vaya por ello
Aporte hechos, no anécdotas
Evite sorpresas
Siempre tenga una respuesta
Ayude en todos los aspectos de su función
Tenga cuidado con su ego

Entrega

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 
 

• Nunca decepcione a su cliente interno, aun cuando esto signifique quedarse tarde por la noche. No debe volverse un hábito, pero la alta dirección debe saber que cuando se requiera de este tipo de esfuerzo pueden contar con usted. 
• Si usted ha sido muy optimista con el tiempo que le tomaría completar el análisis, asegúrese que por lo menos puede aportar percepciones del tema dentro del plazo en que se comprometió. Usted siempre podrá proporcionar más detalles después. Los consultores se refieren a esta situación como la regla 80/20: usted puede proporcionar el 80% de la percepción de la situación dentro de 20% del tiempo requerido. 
• Si usted siente que no alcanzará a cumplir con el plazo, en cuanto lo perciba no deje pasar este sin hacerselo saber a la alta dirección por adelantado. 

"Sobre-entrega" 

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

• Si le piden que saque un documento en un formato básico (un informe anual, por ejemplo), ahórreles  tiempo sintetizando los puntos importantes. 
• Al transmitir un comunicado de prensa, también incluya otros artículos pertinentes o documentos que validen o contradigan lo que el comunicado de prensa menciona. 
• Si le piden que haga un perfil de empresa, agregue recomendaciones o rumbos de acción alternativos. Entreviste a unos pocos clientes o proveedores, y agregue en el perfil sus opiniones al respecto.

Sea conciso 

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

• Use el principio de la pirámide: Siempre ponga primero en su documento las conclusiones o las percepciones. Esto le permitirá al lector que no tenga mucho tiempo, identificar los rasgos más importantes muy rápidamente. 
• Al escribir una presentación con "PowerPoint", ponga el mensaje clave en el título del gráfico, en lugar de un título genérico: por ejemplo, reemplace "Tamaño del mercado por continente" con "América del Norte es el mercado más grande para nuestra compañía." Este último título le permitirá al lector captar más rápidamente los elementos clave de una presentación . 
• Use notas adhesivas tipo "Post-it". Procter & Gamble fue famoso en su momento, por pedir  a sus empleados memorandos que no superaran más de una página. La alta dirección a menudo no tiene tiempo para leer, incluso ni los documentos de una página. Resuma las percepciones más importantes en tres o cuatro puntos en un "post-it", ésta es una manera poderosa de llamar la atención. Use colores luminosos para esas notas: la alta dirección verá en esas notas su firma y aprenderá a reconocerlas. 
• Nunca, en la vida envíe un documento sin agregar eso que usted considera que es importante en él: en un artículo, use un resaltador para mostrar puntos importantes; en un documento largo, use el separador de páginas de libros en el lugar pertinente; agregue un resumen ejecutivo delante de una investigación de mercado, etc.

Vaya por ello 

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

• Sea arriesgado: déle una prueba. Si usted discrepa en una conclusión, y tiene cómo demostrar su punto de vista, envíe la información o siéntese con la dirección para compartir sus percepciones. 
• Practique la política de “puertas abiertas”: solicite una reunión corta para compartir un asunto. 
• Pida participar en esas reuniones importantes: a menudo incluso la alta dirección no ha pensado en ello. 
• Sepa usted que su gestión "verifica y equilibra": por consiguiente en las decisiones importantes, su percepción es inestimable. 
• Proporcione análisis sobre una próxima decisión aún cuando no se le haya solicitado: ser proactivo rinde. Esto significará que usted se esfuerza en reflexionar sobre qué decisiones ha de tomar la alta dirección.

 

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

• No empiece sus frases con "yo pienso" o "yo oí." En su lugar comience por sentar los hechos que argumentan lo que usted está diciendo: "los hechos  muestran que, etc." 
• Siempre verifique las cifras que usted comunica: son estas consistentes con las cantidades que usted facilitó antes? ¿Si no, qué es lo que ha pasado? Con mucha frecuencia, un buen análisis pierde todo su valor porque una cifra poco significativa era incorrecta. 
• Resalte las cifras contradictorias. 
• Verifique con cuidado sus fuentes y resalte de antemano aquéllas que podrían ser menos fiables 

Evite sorpresas 

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

• Si usted no puede ser el primero en hacer el anuncio, concentrese en ser el primero en proporcionar el análisis y los hechos. 
• Busque señales débiles. Un ejercicio de planificación de escenarios puede ayudarle a menudo a determinar qué señales puede estar observando. Por otra parte, mantiene sus ojos y orejas abiertos verificando nuevos modelos. 
• Asegúrese que usted habla regularmente con los expertos del sector. Algunos analistas fijan algún tiempo de cada semana para relacionarse y captar las últimas tendencias. Usted podría dedicar la mitad de un día o incluso un día de cada semana para este propósito. 
• Siempre comparta con anterioridad los documentos que usted presentará con los asistentes que vayan a asistir a una reunión. Compártalo especialmente con aquéllos que usted espera estén en desacuerdo. Esto le permitirá resaltar los puntos para los que usted necesitará proporcionar fuertes argumentos y anticipar algunas preguntas.

Siempre tenga una respuesta

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

Practique la prueba del ascensor: Si usted fuera a encontrarse con su D. Gral. en el ascensor, y si él fuera preguntarle que cómo va su análisis del mercado, usted reemplazaría la respuesta típica, "bien, estoy trabajando en el" con algo como "los hallazgos preliminares parecen mostrar que nosotros estamos perdiendo cuota de mercado. Sin embargo, todavía necesito confirmar si estamos mirando el mismo mercado, etc." Este tipo de respuesta ayudará a construir su credibilidad y reforzará el nivel de satisfacción del D. Gral. 

Al emprender un análisis largo, asegúrese a mitad del camino de su realización, compartir los hallazgos preliminares del mismo. Si sus hallazgos contradicen la sabiduría común, usted podrá retroalimentar el análisis para corregir o afinarlo. 

Cuando yo hago un análisis, escribo la respuesta en una fase muy temprana del análisis. Cuando se vuelcan más hechos, ajusto mi conclusión. Como resultado, si tengo que proporcionar una respuesta antes de la fecha limite, siempre está lista y escrita de forma concisa.

Ayude en todos los aspectos de su función

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

Por ejemplo: 

• Cuando el D.Gral. planee una cena con un visitante importante, o reciba una visita, proporciónele una biografía y datos clave para mantener la discusión. 
• Proporciónele los indicadores económicos más importantes y noticias recientes del país que este visitando. 
• Presénteselo a personas interesantes que  él no habría conocido sin usted (Robert invitaba a premios Nobel a cenas en la oficina principal de L'Oreal para discutir problemas como las próximas tendencias). 
• Vaya más allá de cumplir con sus responsabilidades: yo he visto a analistas ganar credibilidad cuando ellos ayudaron al D. Gral. a encontrar a una secretaria, aunque esto no se relaciona directamente con IC.

Tenga cuidado con su ego

¿Cómo puede hacer usted esto concretamente? 

• Hágales sentirse bién: ellos son  los que necesitan conseguir llamar la atención, así que ayúdelos  proporcionándoles los hechos correctos, asegurándose que ellos pueden encontrar fácilmente los hechos cuando los presentan, o ayudándolos a responder preguntas que les hagan. 
• Permítales tomar la decisión: en lugar de terminar su análisis con una recomendación, resalte las dos o tres alternativas, y sugiera cuál tomaría usted. Pero déjeles a ellos tomar la decisión. 
• No los contradiga en público: en relación con el primer punto, esto significa que ¡debe evitar contradecirlos en público! Es mejor emitir un memorándum después, o comunicar donde cree usted que los hechos están equivocados, pero resaltando esto en público aseguraría que nadie lo querría a usted en su equipo...

 

Conclusión 

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¿Quiere saber más?

• Competitive Intelligence: Scanning the Global Environment por Robert Salmon, Yolaine de Linares
• The Future of Management : All Roads Lead to Man (Developmental Management) por Robert Salmon
• Scenario Planning : Managing for the Future por Gill Ringland, Keith Todd (Prologo), Peter Schwartz
• Learning from the Future : Competitive Foresight Scenarios por Liam Fahey (Editor), Robert M. Randall (Contributor) 

• Executives Report Competitive Intelligence Needs in Knowledge  por Systems & Research, Inc. Survey (Press Release)
• Now that You Know How They're Getting It, What Do You Do Next? de Security Technology & Design.

• Getting Senior Management Buy-In and Direction For your CI Initiative por Estelle Metayer